问答题 综合题：甲企业是一家主营钢铁的民营企业，资产达到1100亿元，年产钢能力超过3000万吨，年营业收入超过1400亿元。从开始创办至2005年，该企业从未从中国证券市场上筹过一分钱，完全依靠自有资金滚动发展而来。正是因为没有外部融资，因此该企业成本意识非常强烈，是中国成本最低、生产效率最高的钢厂。2005年，国家出台钢铁产业规划，原则上不再审批新建项目的建设规模。在此背景下，该企业开始走上以资本为纽带的整合外延式扩张之路。2006年，该企业收购A企业。A企业在收购前是亏损的，但收购后两年就扭亏为盈。主要原因是：（1）A企业在被甲企业收购前，银行不愿意贷款给它，收购之后，凭借甲企业的信誉，A企业很容易获得银行贷款，仅银行贷款利息一年可以节省8000万到1个亿； （2）原来A企业的钢渣都浪费了，收购之后，钢渣再利用这一项目又可获得收益近亿元； （3）收购之后，A企业使用的氧气的成本也降低了50%； （4）通过向A企业输出管理和文化，极大提升了A企业的制造水平。除了收购钢铁企业，2007年又收购了澳大利亚某铁矿90%的股权。作为一家钢铁企业，甲企业也面临着中国钢铁业产能过剩的尴尬局面。但在经济危机的影响下，中国加大了基础设施建设的投入，提高了对钢材的需求量。其次，汽车、家电的需求上升也拉动了国内钢材的需求。面对激烈的市场竞争，甲企业在思考，为了企业的长远发展，除了在现有钢铁行业继续做大做强外，开展多元化经营是不二选择。但企业过去的经验主要集中在钢铁行业，缺乏进军其他行业和市场的技能，可谓是风险重重。 要求：（1）该企业2005年之前采取的发展战略途径是什么？ （2）2005年之后采取的发展战略途径是什么？ （3）该企业2005年之后采取的战略类型是什么？并简述其优点。

问答题 综合题：1984年到1991年是A集团实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而A集团扑下身子抓质量。此战略在A集团创立之初即以总裁砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，A集团完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。A集团在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，A集团在20世纪90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述则为"日事日毕，日清日高"。至此，A集团以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。20世纪90年代初，A集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。1991年A集团大规模多元化进程开始，并持续到1998年。由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在A集团工业园新建了一批企业，A集团在20世纪90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。A集团为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。20世纪90年代后期，A集团开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，A集团的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。目前，A集闭在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。A集团在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。如今A集团证在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例"市场链"，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。A集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。A集团"市场链"理论受启发于波特教授的"价值链"理论（目前许多大企业正在努力学习并运用与实践）。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标，而"市场链"则以顾客满意度最大化为目标。A集团实施"市场链"的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。综合分析A集团战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。 要求：（1）根据该资料，分析A集团都采取了哪些总体战略和业务单位战略。 （2）根据该资料，分析A集团的国际化经营战略类型属于哪一种？

问答题 甲公司是一家主营钢铁生产的民营企业，资产达到1100亿元，年产钢能力超过3000万吨，年营业收入超过1400亿元。从开始创办至2005年，该企业从未从中国证券市场上筹过一分钱，完全依靠自有资金滚动发展而来。正是因为没有外部融资，因此该企业成本意识非常强烈，是中国成本最低、生产效率最高的钢厂。2005年，国家出台钢铁产业规划，原则上不再审批新建项目的建设规模。在此背景下，该企业开始走上以资本为纽带的整合外延式扩张之路。2006年，该企业收购一家地方性钢铁企业A企业。A企业在收购前是亏损的，但收购后两年就扭亏为盈。 主要原因是：（1）A企业在被甲公司收购前，银行不愿意贷款给它，收购之后，凭借甲公司的信誉，A企业很容易获得银行贷款，仅银行贷款利息一年可以节省8000万到1个亿； （2）原来A企业的钢渣都浪费了，收购之后，钢渣再利用这一项目又可获得收益近亿元； （3）被收购之后，A企业使用氧气的成本也降低了50%； （4）甲公司通过向A企业输出管理和文化，极大提升了A企业的制造水平。除了收购钢铁企业，甲公司还于2006年联合国内几家钢铁企业参股了某外资企业并最终达到了控制，该外资企业拥有250到300万吨的铁矿石储量。同年又在澳大利亚建立全资子公司，力图以此为桥头堡，进一步渗透澳大利亚丰富的铁矿资源。作为一家钢铁企业，甲公司也面临着中国钢铁业产能过剩的尴尬局面。为了企业的长远发展，甲公司于2007年与国内几家金融企业联合建立了万成保险公司。万成保险经营的核心业务都以提供单一保障为目标，产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者，它们的营运方式与万成保险相同。保险行业在兴起阶段，市场不成熟，消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱，人们相信养儿防老，对保险公司并不太信任，这主要是由于保险市场普遍采用佣金制，导致保险公司代理人的短期行为较严重，只注重销售新单而忽视业务质量后续服务。随着经济发展进入高速成长阶段，国民可消费的收入增多，对健康及生活保障的要求提高了很多。在消费市场上的保险产品多是单一险种的产品，如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，而这些产品一般在各保险公司都能提供，所以国民对保险公司的可选择性较强。可是，国民对于保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量（特别是在客户提出理赔申请时）还是抱着怀疑和不信任的态度。在其他一些发展中国家，保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。银保合作不但实现了业务互补的目标，同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。2010年，万成保险公司管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后，得出以下的初步结果： 方案（一）：制定新的密集型战略。不再只销售单一保险业务，参考发达国家的成功案例，利用银保跨行业合作的概念，在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。对于此方案，万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候，应根据地区特性、消费者特性或期望来实施这战略。 方案（二）：推行电子商务，开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务，其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务、以及提出理赔申请等。对于此方案，万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理电子商务交易。 要求：（1）简要分析甲公司2006年发展战略的途径。并列举该种途径的动机； （2）针对甲公司进行并购取得协同效应的系统理论，简要分析甲公司并购A企业的协同效应： （3）简要分析该企业2006年采取的战略类型。并简要分析甲公司在澳大利亚建立子公司的优缺点； （4）简要说明2007年，甲公司与国内几家金融企业联合建立万成保险公司所属的战略类型及途径（如能细化，应细化），并简要分析该种战略可能的风险； （5）简要说明密集型战略的定义以及内涵，指出万成保险公司管理层团队所提方案（一）中开发综合性保险产品所属密集型战略中的哪种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这种战略的原因以及实施这种战略所存在的主要风险； （6）方案（二）提出推行电子商务，简要分析该方案在销售方面所支持的是密集型战略中哪种细分战略类型并说明原因。